De la boussole du sens aux bonnes pratiques managériales

Dans notre précédent billet, nous vous proposions une boussole du sens permettant d’ouvrir un espace de dialogue sur le processus de construction de sens au quotidien.

Pour démarrer une randonnée ou un voyage vers l’inconnu, la boussole est ce premier guide qui nous permet de réaliser les premiers pas. Mais pour que le chemin se construise en marchant, il est utile d’y poser quelques balises qui vont conforter le voyageur dans sa direction. Comment traduire concrètement les 4 axes de cette boussole en bonnes pratiques managériales ? Voici quelques leviers activables ou du moins quelques réflexes managériaux à consolider dans sa pratique du quotidien. 

     1.     Alimenter le sentiment d’utilité

Nous savons depuis plusieurs années que le sentiment d’inutilité et d’absurdité sont des leviers puissants de désengagement par perte de sens brown out ressentis de plus en plus fortement par les collaborateurs. Les maux du « management moderne » sont connus, dénoncés et de moins en moins acceptés par les jeunes générations. Parmi ces maux le morcellement des tâches, la « dataïsation » des activités et le reporting associé, la contamination du cœur de métier par des tâches à faible valeur ajoutée, la standardisation des processus… beaucoup de forces peuvent alimenter un sentiment puissant d’inutilité ou au moins fragiliser les certitudes des équipes quant à leur réelle contribution.

Le management peut se saisir de cette question et en faire un espace de dialogue récurrent avant que ce sentiment délétère ne s’installe profondément chez ses collaborateurs. Les pistes/réflexes suivants peuvent alimenter ce besoin de se sentir utile et avoir un impact positif au quotidien :

• Re situer régulièrement l’activité du collaborateur dans un tout plus grand que lui et un projet collectif auquel il contribue.
• Clarifier dès que c’est nécessaire les rôles et espaces de contribution dans la chaine de valeur générale.
• Partager ses zones d’utilité et d’impacts positifs sur les équipes, les clients, les systèmes pour qui il œuvre.
• Etudier conjointement les possibilités d’augmenter le rayonnement, les contributions ou les zones de création de valeur des collaborateurs qui le souhaitent. 

     2.     Partager et faire vivre les finalités

Les entreprises investissent de plus en plus de temps et d’énergie pour se doter de raison d’être ambitieuses et enthousiasmantes. Ces déclarations d’intention et ces promesses se veulent porteuses d’un sens et d’un souffle commun. Lorsqu’elles sont suivies d’actions et d’engagements, elles peuvent modifier significativement les pratiques organisationnelles, reconfigurer les chaines de valeurs des entreprises ou tout au moins les faire « pivoter » dans leur projet stratégique et dans leur cœur de métier. Partager, faire vivre et alimenter ces finalités évolutives est donc absolument essentiel pour alimenter la chaine du sens et la dynamique d’évolution de l’entreprise.

Et pourtant…force est de constater que les managers opérationnels connaissent approximativement, peu ou pas du tout la raison d’être de leur entreprises (et les engagements associés). Il est dès lors difficile de faire vivre ces finalités au quotidien et d’en utiliser pleinement les « potentialités transformantes ». Èvidemment, ce vide managérial n’est pas le fait d’une mauvaise volonté mais plutôt d’une difficulté à se saisir concrètement de ce nouvel espace. Voilà donc quelques bonnes pratiques  managériales permettant d’alimenter le besoin de contribuer à des finalités « plus grandes que soi ».

• Comprendre et communiquer la raison d’être et les engagements éventuels de l’entreprise ;
• Co construire le projet d’unité en lien et en résonnance avec la raison d’être d’entreprise ;
• Utiliser cette raison d’être comme une opportunité d’innovation, de transformation et d’évolution des pratiques du quotidien ;
• Intégrer les ingrédients de la raison d’être dans les missions et les feuilles de routes des collaborateurs ;
• Traduire cette raison d’être en nouveaux comportements de collaboration ;
• Faire de la raison d’être un objet partagé et protéiforme qui prend vie dans le quotidien et les pratiques métier. 

     3.     Renforcer le sentiment de cohérence 

Nous avons toutes et tous fait au moins une fois l’amère expérience d’un sentiment de désalignement ou d’incohérence ordinaire dans nos quotidiens professionnels.  Faire face à des injonctions contradictoires ou des doubles contraintes, ne pas comprendre la cohérence entre les principes prônés par l’entreprise ou la direction et les pratiques en usage, ne pas faire le lien entre les grands axes stratégiques et ses priorités opérationnelles… autant d’occasion de se sentir « à côté » ou simplement dans un monde parallèle déconnecté de sa matrice originelle.

Agir en cohérence (avec des principes ou des valeurs) est pour la plupart des êtres humains un besoin essentiel et une condition d’efficacité. Il est donc utile de s’interroger en tant que manager sur comment rendre tangibles, mesurable, réel les grands principes soutenant la raison d’être de son entreprise dans son système de management opérationnel. Voici quelques pistes :

• Traduire les finalités de l’entreprise dans les axes stratégiques, les objectifs collectifs et individuels et les feuilles de routes opérationnelles, les entretiens d’évaluation et les indicateurs clés ;
• Alimenter le besoin de cohérence et d’alignement en faisant régulièrement pédagogie sur les décisions prises, les principes de fonctionnement collectifs, les causes et les nécessités qui sous-tendent les actions ;
• Echanger sur ce qui est important pour le collaborateur en termes de principes, identifier le niveau d’alignement de valeurs et de cohérence éthique. 

     4.     S’engager et faire sa part

Le besoin fulgurant de cohérence éthique et d’utilité sociale exprimé par les nouvelles générations va devoir trouver une réponse rapidement dans les pratiques managériales et organisationnelles. Et cette réponse devra aller au-delà d’une simple communication de surface si l’on en croit les nombreuses prises de parole et études sur le sujet :

« Une part substantielle des salariés ne semblent pas prête à se satisfaire d'une simple communication sur les valeurs de l'entreprise. Ils estiment à 81 % que leur entreprise doit « montrer à ses clients qu'elle participe à l'intérêt général » (les échos, Juin 2020).

« Les salariés attendent de plus en plus des engagements forts, allant au-delà de simples déclarations d'intention, des chartes et des valeurs », (Amandine Lama, directrice clientèle chez Ipsos).

Permettre aux collaborateurs de s’engager concrètement dans la politique RSE de l’entreprise ou d’agir en cohérence avec les engagements solidaires portées par son organisation va devenir une nécessité pour vivre, agir et contribuer à transformer le monde. Que l’on parle d’éducation et d’insertion, d’action sociale ou d’environnement il va falloir passer d’une logique du « en plus de ton métier » ou de « la cerise sur le gâteau » à une intégration de ces engagements en tant que dimension constitutive du métier des collaborateurs qui le souhaitent. Le « manager colibri » pourra contribuer à son niveau en activant les pistes suivantes :

• Informer ses collaborateurs des causes soutenues par l’entreprise ;
• Echanger avec chaque collaborateur sur ce qui lui tient à cœur et ce sur quoi il s’engage ou souhaite s’engager ;
• Donner clairement des autorisations et des espaces pour permettre les engagements des collaborateurs ;
• Favoriser les initiatives locales et les engagements au sein des territoires en cohérence avec les engagements de l’entreprise.

Il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour disait le poète (Pierre Reverdy)… en matière de raison d’être et de sens partagé la prochaine épreuve sera la preuve.