Quand les générations "s'en-mêlent"

 

De quoi parle-t-on lorsque l’on évoque la génération Y ?

Au sens sociologique du terme, elle désigne la classe d’âge de ceux nés entre la fin des années 70 et la fin des années 90. On les nomme Y, « why » en phonétique anglaise, pour désigner le sens qu’ils cherchent à toute action. Marc PRENSKY les nomme les « digital natives » car ils ont grandi avec le boom du numérique. On peut lire également la « génération Peter Pan » pour repousser certains rites de passage à l’âge adulte.

Cette génération est caractérisée par sa capacité à maitriser les nouvelles technologies, sa créativité, sa promptitude à la remise en cause, à trouver les informations qui fâchent, à bousculer les règles de l’entreprise, à mettre en avant leur droits plus que leurs devoirs, à être plus centrés sur des valeurs individuelles que collectives. Une relation à l’autorité moins soumise, la recherche du plaisir au travail, une moindre frontière entre vie privée et vie professionnelle, la valorisation de l’équité, ou encore le désir d’être autonome rapidement.

Très bien réalisée par Adesias et Voix Off Agency, jetez un oeil à cette vidéo :

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Mais peut-on vraiment caractériser cette génération de la sorte ?

Peut-on vraiment dire que le désir d’être autonome n’appartient qu’à la génération Y ? Toutes les générations peuvent se prétendre à l’être, ce qui nous permet donc de relativiser certaines caractéristiques de la génération Y et de regarder l’époque qui l’a vue grandir.

La génération Y, dernière arrivée en date sur le marché du travail, est actuellement en prise avec la génération X (milieu des années 60 - fin des années 70) et celle des Baby Boomers (après-guerre - milieu des années 60). Il y a aussi la vision portée par les générations les unes sur les autres.

De tous temps, les générations plus anciennes ont porté un jugement sur leurs cadets - et réciproquement. A la fin de XIXème siècle, Oscar WILDE écrivait déjà « la nouvelle génération est épouvantable. J’aimerais tellement en faire partie ». La capacité à remettre en cause le système n’est-elle que l’apanage de la génération Y ? Non, bien entendu, chaque génération a souhaité faire sa révolution individuelle ou collective lorsqu’elle en a eu l’opportunité.

S’agissant de la génération Y, il est important de comprendre les composantes du contexte civilisationnel qui l’accueille :

• Un modèle familial dans un mouvement de décomposition et de recomposition qui s’accélère, provoquant une mutation de la cellule familiale traditionnelle,

• Un modèle économique capitaliste mondialisé, toujours plus générateur d’inégalités, dont l’accès au travail,

• Une perte de crédibilité de la part des institutions nationales et supra nationales,

• Une généralisation des études longues qui retarde l’arrivée des Y sur le marché de l’emploi,

• L’ouverture des sociétés aux différences autrefois davantage stigmatisées ou tues,

• L’insécurité quotidienne symbolisée par le racket, les actes d’incivilité,

• Le développement des NTIC qui favorise une hyper connexion permanente.

Chacun de ces éléments mérite en soi d’être traité en détail, d’exposer des thèses et d’en débattre. Pour autant, en synthèse, on constate un phénomène de mouvement civilisationnel plus intergénérationnel que centré uniquement sur la génération Y, ce que Gary HAMEL appelle la « web génération ». Sous l’influence du contexte actuel et de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication dans notre quotidien, il identifie 12 caractéristiques qui émergent chez cette « web génération » intergénérationnelle :

• Toutes les idées peuvent rivaliser sur un pied d'égalité,

• La contribution compte plus que les références (titre, âge,…),

• Les hiérarchies sont naturelles, non prescrites,

• Les leaders servent plutôt que président (Cf. Robert GREENLEAF, the Servant as a leader),

• Les tâches sont choisies, non assignées,

• Les groupes s’auto-définissent et s’auto-organisent,

• Les ressources, cela s’attire, cela ne s’affecte pas,

• Le pouvoir s’obtient en partageant non en thésaurisant,

• Sur le web, les utilisateurs peuvent opposer leur véto à la plupart des décisions,

• Les récompenses intrinsèques sont celles qui comptent le plus,

• La médiocrité est toujours révélée au grand jour (notation en ligne),

• Les contestataires peuvent se coaliser facilement.

Pour Hamel, les valeurs profondes du Web - ouverture d’esprit, méritocratie, flexibilité, collaboration - le rendent extrêmement souple, innovant et attirant. Ces valeurs doivent influencer ou devenir les valeurs des entreprises modernes.

Mais alors, quels sont les défis à relever dans l’entreprise, notamment au niveau managérial ?

Pour faire face à la défiance qui s’empare des individus (par rapport à l’autorité familiale, l’autorité de l’école, l’autorité des institutions…et l’autorité managériale), et pour garantir le futur équilibre encore instable de l’écosystème de l’entreprise, il faudra transiter progressivement d’un leadership transactionnel qui s’appuie sur la seule autorité de statut, vers de nouvelles formes de leadership qui s’appuient sur une autorité naturelle, dans lesquels les individus se retrouveront davantage.

Sur quoi une autorité naturelle peut-elle se fonder ? On peut mettre en avant l’autorité de compétence. Ce n’est pas le titre, la fonction ou le nombre de barrettes sur les galons qui fondent la légitimité de l’autorité managériale, mais la maitrise des compétences managériales elles-mêmes (organisation, conduite des rendez-vous individuels et collectifs, connaissances techniques, qualité de l’accompagnement…).

L’autorité charismatique, incarnée par le manager, qui par ses qualités intrinsèques de communicant, sa capacité à donner du sens aux actions aussi simples soient-elles, arrivera à mobiliser l’énergie de ses équipes.

Ou encore l’autorité sapientiale qui lui confère aussi sa légitimité, se fondant sur les valeurs morales et les actions concrètes du manager. Ce type d’autorité met en lumière des valeurs aussi collectivement nécessaires que le courage, la justice, l’équité, la probité, l’altruisme, la tolérance….

On l’aura compris, la génération Y est une forme de symptôme de notre mutation civilisationnelle.

Ce sont les « Baby Boomer » et les « X » qui ont emprunté la terre des « Y », mais les trois générations aujourd’hui dans l’entreprise sont co-responsables de leur sort.

Ensuite, on peut avoir des comportements qualifiés de ceux de la génération Y alors que l’on est un « X » ou un « Baby Boomer ». Des comportements collaboratifs peuvent émerger quelle que soit l’expérience de l’individu. Il convient alors de regarder ces comportements et d’adapter son fonctionnement.

La question du management doit donc avant toute chose s’emparer de ce qui fonde aujourd’hui sa légitimité, et qui ne peut plus s’appuyer uniquement sur un fonctionnement autocrate seul, mais sur des hommes dont les valeurs morales seront aussi les piliers de l’organisation entrepreneuriale.

A bientôt !

Olivier Sube