Subsidiarité & Management : Pour une pratique éclairée de la délégation

Pour commencer…

Depuis de nombreuses années, les consultants en management expliquent aux managers en herbe que la clé du bonheur au sein du couple manager/collaborateur tiendrait notamment dans la construction d’un bon contrat de délégation. Déléguer serait une formidable opportunité de développer l’autonomie de ses équipes tout en s’autorisant à se concentrer sur des actions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise. Sorte de graal réconciliant les ambitions de l’empowerment et du management par objectif, le management délégatif est souvent présenté comme le style le plus abouti de relation manager/managé, notamment depuis les excellentes contributions d’Hersey & Blanchard (1984) S’il semble difficile de nier l’évident intérêt de ce type de « contrat de confiance » dans les relations professionnelles, force est de constater que la relation des managers à la délégation est parfois un peu trouble, voire souvent ambivalente. C’est notamment le rapport au pouvoir du manager qui est interrogé dans cette « dialectique angoissante » entre exigence hiérarchique (déléguer et demander des comptes) et autonomisation (donner le pouvoir de faire et de se réaliser). Alors qu’elle suppose une posture d’accompagnement et de soutien, la délégation prend trop souvent la forme d’un acte d’autorité réalisé dans une logique descendante. La notion de Délégation, dans son étymologie latine (delegatio), renvoie à l’idée de «Substitution d’une personne à une autre dont elle reçoit le pouvoir ». Dans son acception originelle, elle suppose donc pour le délégant de confier le pouvoir au délégataire afin qu’il puisse agir en son nom. Si la confiance dans le délégataire semble être la première clé d’entrée, le principe de subsidiarité, selon lequel « la responsabilité d’une action doit être alloué à l’entité la plus petite capable de résoudre le problème d’elle-même » est un cadre de lecture pertinent pour une pratique éclairée et renouvelée de la délégation.

Au début était la subsidiarité

On peut chercher les origines et le sens de la délégation dans les principes fondateurs de la subsidiarité qui proposent depuis de nombreux siècles un cadre d’organisation de la vie sociale permettant de régler les relations entre individus, corps intermédiaires et Etat. Aristote (384-322 avant JC) est le premier philosophe à énoncer les principes de la subsidiarité. Il pose la nécessité d’autosuffisance et de liberté des cellules de bases de la société pour l’accomplissement de tâches spécifiques permettant de subvenir à leurs besoins propres (autonomie). Dans le même temps, il envisage la cité et le pouvoir politique comme l’organe de régulation et d’autorité permettant de faire converger par contrat ces différents groupes autonomes vers un dessein plus large. Le principe de subsidiarité trouve également un appui historique et conceptuel dans l’enseignement de l’Eglise catholique. Saint Thomas d’Aquin (1224-1274), après Aristote, définit la justice comme ce qui oblige à donner à chacun son bien propre, selon une distribution proportionnelle. « Selon le principe de subsidiarité, ni l’État ni aucune société plus vaste ne doivent se substituer à l’initiative et à la responsabilité des personnes et des corps intermédiaires » Le principe de subsidiarité se fonde sur une conception de l’homme capable de reconnaitre et promouvoir son propre bien en pleine cohésion avec le bien commun. « Dans une société de subsidiarité, les tâches du bien commun ou de l’intérêt général, sont l’affaire de tous.», note Chantal Delsol (2011) dans un article sur les fondements anthropologiques du principe de subsidiarité. Signalons en outre que cette notion de subsidiarité est au cœur du traité de Maastricht (1992) où elle se pose comme un des principes essentiels de fonctionnement de la communauté Européenne. L’entreprise, en tant que lieu de convergence des énergies individuelles vers un projet collectif, s’efforce avec plus ou moins de bonheur de s’inspirer de ce concept pour l’ériger en principe d’organisation de la vie sociale. Même si l’efficacité et la performance sont les premières finalités de cette subsidiarité « moderne », la délégation vise à renforcer l’autonomie de chaque acteur pour contribuer à l’intérêt commun dans une logique de bénéfices réciproques. C’est en tout cas cet esprit de subsidiarité qui devrait présider à l’engagement mutuel qu’est la délégation, nous savons que la réalité des pratiques en la matière est souvent plus nuancée…

Les hésitations de la délégation : entre exigences et soutien

L’écrasante majorité des managers en activité actuellement a été initiée aux vertus de la direction par objectif (DPO), introduite par Peter Drucker dès les années 50, avec ses apports en termes d’élargissement de perspective et d’autonomie par rapport au cadre très restrictif du « commandement par la directive » proposée par Taylor. Même si l’on parle plus facilement depuis les années 80 de direction participative par objectif (DPPO) il n’en reste pas moins que ce système de pensée est fondé sur une vision descendante et pyramidale de l’action collective qui influence la façon dont les managers mettent en mouvement leurs collaborateurs. Du projet stratégique, découlent des axes organisationnels prioritaires traduits en objectifs opérationnels plus ou moins négociés avec les collaborateurs. C’est souvent dans ce cadre « top-down » que les contrats de délégation sont formalisés avec une approche de type « report to » où le collaborateur répond aux exigences de son N+1. A travers la délégation, le manager active un levier d’autorité lui permettant d’atteindre ses propres objectifs et priorités dans une relation de « pouvoir sur ». Notons que cette approche contribue efficacement à l’alignement stratégique et à la performance organisationnelle, notamment dans des environnements stables et des horizons temporels courts. Pour autant, même si elle n’est pas teintée des maux classiques de la mauvaise délégation (délégation abandon, imposée, piège, poubelle...) elle n’entre que très peu dans la philosophie et l’esprit de la subsidiarité…. Une délégation s’inscrivant dans les principes essentiels de la subsidiarité suppose l’adoption d’un état d’esprit radicalement différent. Il devient nécessaire pour le manager de basculer dans la logique du « support from » dans laquelle il se met au service de son délégataire en lui apportant l’environnement nourricier nécessaire (moyens, aide, soutien…) afin que celui-ci réussisse. Le délégant n’occupe plus dès lors qu’un éventuel rôle de suppléance (devoir de soutien) au cas où les problèmes excèdent les capacités de cette « plus petite entité ». Il doit abandonner la posture du « pouvoir sur » pour adopter celle du « pouvoir pour » où il devient ce serviteur discret et facilitant qui permet à l’expédition d’aller jusqu’au bout de sonvoyage. Les questions « De quoi as-tu besoin ? », « Comment puis- je t’aider pour atteindre tes objectifs ? », « Quels services souhaites-tu que je t’apporte pour mieux faire ton métier » ? remplacent dès lors l’interrogation centrale « comment pourrais-je me servir de ce collaborateur pour parvenir à mes fins ». Bienvenue au « deuxième niveau » de la délégation avec son lot d’inconforts, de renoncements (au pouvoir et à la maitrise)… et de bonnes surprises !

La délégation à rebours : auto organisation, choix et liberté

Aux managers ayant emprunté les sentiers de ce « deuxième niveau » et du « pouvoir pour », nous suggérons maintenant un basculement de perspective managériale où ce n’est plus le manager qui délègue, mais le collaborateur qui « mandate » son N+1 pour le soulager de certaines tâches l’éloignant de l’efficacité et de la création de valeur. Dans ce schéma de délégation à rebours, les salariés « de base » délèguent à des niveaux supérieur de la chaine le pouvoir de prendre certaines décisions ou de réaliser certaines actions qui leur paraissent secondaires pour leurs activités; autrement dit, une partie de la fonction managériale consiste ici à prendre en charge ce que personne en dessous de lui n’a eu envie ou n’a été capable d’assumer… La contribution majeure du manager devient alors de créer les conditions permettant au collaborateur de réaliser la feuille de route qu’il s’est lui-même construite, son ambition ultime étant de favoriser cette fameuse auto-organisation si pertinentepour affronter les situations d’incertitudes et transformations permanentes. Du délégataire de pouvoir concédé en cascade et téléguidé (dans une seule direction), le manager devient le facilitateur de l’émergence au service de la vision et du projet d’entreprise.  

Utopie et chaos en perspective pourrait-on craindre !

Chez FAVI, POULT ou CHRONO FLEX la volonté de « dé-hiérarchisation » et de libération des opérateurs conduit les « leaders » à renoncer au principe de délégation « bottom-up » pour adopter un rôle revendiqué de serviteur ou de porteur d’eau permettant aux équipes de créer davantage de valeur pour elles-mêmes et pour l’entreprise. Chez GORE-TEX, point de délégation en cascade (et donc de délégataire), mais plutôt des engagements librement pris par des associés afin de favoriser la fluidité et la pleine exploitation des talents au service du projet d’entreprise. Au CREDIT MUTUEL, les managers d’agence sont invités à proposer leurs objectifs et, dans le même temps, à demander les moyens et les modes d’accompagnement leur permettant d’atteindre leurs priorités et ambitions. Autant de pratiques « oxygénantes » qui permettent de favoriser la sérendipité et l’innovation (valorisation du PTFE chez GORE grâce à l’engagement d’un associé, conception d’une nouvelle forme de biscuit par un équipier chez POULT…) et qui peuvent nous faire reconsidérer le schéma classique de mise en mouvement des collaborateurs. Adopter la délégation à rebours, c’est entrer dans la logique du « pouvoir de » (aider, soutenir, permettre…) et renoncer quelque peu au « pouvoir sur » pour favoriser l’auto-détermination chez ses collaborateurs. Sans en faire un nouveau modèle absolu, il est certainement temps d’en introduire une petite dose dans les pratiques organisationnelles pour faire évoluer les sources de légitimité managériale… A bientôt Laurent Juguet