Le CO au service de l’intelligence collective

Collaboratif, coopération, colligence, co-working, co-développement, connexions…

Le « CO » devient chaque jour un peu plus une réalité partagée par des managers qui vont avoir la lourde tâche d’imaginer et de construire les modes d’organisation de l’entreprise 3.0. L’injonction au « co » se fait pressante et contribue à diffuser l’idée que hors du « CO », point de salut pour les équipes et les organisations qui les réunissent. Cette lame de fond, si puissante et positive soit-elle, ne doit cependant pas se diluer dans des effets de modes qui feraient oublier le sens et la finalité de cette nécessaire évolution. Le but, le sens, l’enjeu et la finalité du « CO » est notamment le développement de l’intelligence collective (IC), énergie et compétence qui plus que jamais devient une force à apprivoiser pour renforcer différenciation et avantages concurrentiels au sein d’écosystèmes dynamiques et complexes. Le défi pour nos managers est grand. Il s’agit non seulement de travailler sur la posture et le style mais également de développer les pratiques favorisant l’émergence et la diffusion de l’IC au sein des équipes.Il semble donc utile, pour mieux accompagner les managers sur le chemin de cette intelligence partagée, d’en préciser les contours et de proposer une grille de lecture pouvant servir de modèle et de base à des actions de développement de compétences ad hoc.

L’entreprise 3.0 comme cadre de renaissance de l’IC

L’ébullition intellectuelle et les conjectures prospectivistes autour des nouvelles formes d’entreprises sont aujourd’hui plus fortes que jamais. Les « gourous du management », penseurs, philosophes et autres institutions de références multiplient les productions souvent très éclairantes sur les évolutions de l’entreprise et des modes d’organisation du « travail du futur ». La révolution collaborative, brillamment décrite par Jeremy Rifkins (the Zero Marginal Cost Society, 2011) décrit des modèles de production distribuée, partagée où l’échange devient une valeur centrale porté librement par des contributeurs de plus en plus libres, autonomes et en même temps reliés par la magie du numérique. Comme corollaire à ces évolutions, l’accélération de la déconstruction d’une entreprise qui s’affranchira de plus en plus de la logique « temps-lieux », l’émergence du travail ATAWAD (Any Time, Anywhere, Any Device), la robotisation des fonctions standards de production et le développement de l’Iconomie (une économie où les entreprises font un emploi optimal des possibilités du numérique) sont autant de tendances pouvant conduire à la reconfiguration des collectifs, voire à leur éclatement. Dans ce contexte de forte complexité, les modalités de préservation, de synchronisation et de renforcement de l’intelligence collective deviennent une question prioritaire, à la fois passionnante et potentiellement anxiogène, pour les animateurs des réseaux et des cercles de l’entreprise 3.0. La bonne nouvelle en la matière est que cette fameuse propension des hommes à produire plus de valeur par le collectif que par l’individu seul est une capacité ancestrale que Jean François Noubel (2004) désigne comme « l’intelligence collective originelle ». Depuis la nuit des temps, les grands mammifères sociaux excellent dans l’art de se coordonner autour d’un objet (la proie, le danger, le jouet…) pour optimiser leurs chances de survie et leur performance collective. Cette aptitude, quasi génétique, s’est particulièrement développée, il est vrai, dans des petits groupes, des tribus (une vingtaine de membres) avec ses limites numériques (au-delà d’un certain seuil, le nombre génère plus de « bruit » que de résultat) et spatiales (nécessité d’être en contact physique). Mais pour coordonner les grandes organisations humaines, il a fallu penser « une intelligence collective pyramidale » permettant de diviser le travail, de contrôler, de normaliser et de hiérarchiser ; modèle o combien performant en environnement stable, mais inadapté voire contre-productif dans les écosystèmes ouverts, distribués et complexes. Nous arrivons donc à la croisée des chemins où il nous faut réintroduire cette fameuse intelligence collective originelle dans nos organisations transformées sans réduire ce mouvement à un simple déploiement de technologies collaboratives (cf. vidéo ci jointe). L'intelligence collective 

Les dimensions de l’intelligence collective et les pratiques associées

Sur la base des passionnants travaux de Jean François Noubel et de notre expérience de praticien nous suggérons un modèle d’intelligence collective ouvert, pouvant servir de guide et de réflexion à tout facilitateur d’IC, qu’il soit jeune manager opérationnel, chef de projet, coordinateur associatif… ou parent de famille nombreuse.  

1. Architecture polymorphe

Développer une organisation où les relations entre les participants se réactualisent en permanence en fonction des circonstances, des expertises à mobiliser, de la perception de chacun des priorités. Chaque «expert » prend le lead au fil des besoins. Le « pouvoir » et la gouvernance sont tournants, les structures se reconfigurent en fonction des projets et des situations spécifiques.

2. Holoptisme

Favoriser la représentation du tout, de la logique d’ensemble et du projet de l’organisation. Faire en sorte que chaque membre du collectif développe une conscience complète et réactualisée des contributions, besoins et contraintes de ses pairs. Faciliter la projection de chaque membre vers la cible et la vision en reliant chaque contribution à la finalité validée par le collectif. Développer les allers et retour entre les niveaux individuels et collectif pour ancrer la conscience systémique des acteurs.

3. Auto organisation

  Renforcer l’autonomie et la capacité de réaction du système en favorisant la coordination émergente et intérieure. Multiplier chez les équipes les occasions de faire ensemble, de comprendre, s’ajuster, se réguler et d’inventer les meilleures stratégies en intelligence de situation.  

4. Agrégation et fertilisation

Développer les processus de capitalisation des contributions, permettre aux idées et productions de se rencontrer, s’additionner, se combiner et se compléter comme autant de pièce d’un grand puzzle. Permettre les fertilisations croisées dans des espaces physiques et cognitifs de partage et d’enrichissement.

5. Contrat social partagé

Donner au groupe le pouvoir de créer ses propres règles et ses modes de régulations autonomes. Sortir de l’impasse des régulations de contrôle (pouvoir coercitif) et de la logique de compétition interne. Favoriser l’économie du don, donner pour recevoir, recevoir une fois que le collectif a gagné en richesse… renforcer la solidarité par le développement d’une culture de réciprocité. Permettre aux collaborateurs d’investir dans le lien social pour renforcer le partage de représentation, l’empathie, la proximité affective et cognitive.

6. Variété et complémentarité

On connait, notamment depuis les travaux d’Ashby (loi de la variété requise) l’importance de la variété pour le développement de l’intelligence d’un système. Tout l’enjeu est ici pour les managers d’oxygéner leur organisation par la multiplication des points de vue, l’association des styles et préférences opposées, le repérage des complémentarités, l’équilibre entre les temps de divergence (ouverture aux possibles) et de convergence (temps du choix et de l’action). L’acceptation voire la stimulation des controverses utiles et la valorisation de « l’impertinence constructive » (Agnès Muir Poulle, 2014) sont également des pistes pour enrichir et stimuler les collectifs. Il est vrai que l’ensemble de cette dimension nécessite beaucoup de maturité et de tolérance à l’ambiguïté pour le manager…

7. Connection et relation

Etre au centre oui… mais pour réaliser l’interface entre les acteurs, les relier, faire vivre les réseaux formels et informels, les communautés. Faire prendre la mayonnaise en facilitant les rencontres et les histoires communes. Accepter d’être ce porteur d’eau aussi discret qu’utile à la bonne connexion du groupe, passer les plats et créer ainsi l’environnement habilitant et nutritif pertinent.

8. Organisation apprenante

Développer et alimenter le processus social qui prend en charge le retour d’expérience, qui utilise le potentiel de chaque erreur, qui permet à chacun d’apprendre dans l’échange de pratique, de capitaliser sur les savoirs et de se repasser le film pour mieux objectiver son vécu. Multiplier les occasions de pédagogie inversée, croisée, distribuée. Mettre au cœur des missions la nécessité d’apprendre et traduire cette volonté dans les rituels managériaux.     Cette proposition de modèle ne vise ni l’exhaustivité ni la perfection, elle a plutôt vocation à stimuler la réflexion sur la manière dont chacun vit ou voit l’intelligence collective. Elle peut en outre constituer un premier cadrage permettant de brosser le tableau du manager collaboratif en identifiant ses compétences spécifiques et ses postures clés… Alors à bientôt sur notre site pour la suite des réflexions ! A bientôt Laurent