Il y a contrôle, et Contrôle…

Le «contrôle» coûte cher…très cher ! Grossièrement, une entreprise qui place le contrôle à tous les niveaux, sur tous les sujets, à tous les endroits doit payer des systèmes (et leur maintenance), des hommes et des femmes pour les incarner, du temps d’analyse pour en parler entre experts, des réunions et des entretiens pour en parler aux intéressés – du temps d’argumentation pour les dits « intéressés » (qui ne le sont en réalité pas souvent…).

Parfois le contrôle est nécessaire ...

Parfois bien sûr, il est nécessaire et souhaité (médical, sureté nationale, services publics), mais majoritairement, dans les mécanismes humains des entreprises, il fait « perdre » plus qu’il ne « permet ». Un ami pilote de l’air dans une grande compagnie me témoigne qu’en cabine, le pilote et le co-pilote se contrôlent en permanence et que la confiance n’est jamais « aveugle »….un autre ami qui dirige un centre d’urgences me témoigne de la même chose. Effectivement, lorsque des vies sont en jeux, le « double » contrôle est souhaitable et nécessaire. Mais vous qui lisez ces lignes, sauvez-vous des vies ? Managez-vous une équipe qui a des vies entre les mains d’une façon ou d’une autre ? Votre activité est-elle si importante et si sensible qu’il faille en permanence se méfier, se défier, se contrôlerles uns et les autres ? Comme très souvent dans la vie, tout est question de curseur, et de personne.

Une règle : Ne pas confondre "Information" et "Contrôle"

Souvent il y a une confusion entre la nécessaire « information » et ce que l’on en fait par le « contrôle ». Tout organisme vivant, et l’entreprise n’échappe pas à la règle, a besoin d’information pour comprendre ce qu’il se passe, réagir, interagir en interne et en externe. Il est manifeste que ces informations sont utiles. Tout système vivant biologique communique, dans des langages et par des codes spécifiques, depuis toujours… Mais nous sommes la seule espèce à avoir créé un système ultra moderne de contrôle qui s’auto-suffit sur lui-même, pour lui-même. Le problème principal du contrôle tel qu’il existe aujourd’hui dans les systèmes de management classiques est :

• qu’il n’est pas immédiat (il est souvent à postériori – de quelques heures, à quelques jours voire semaines)
• qu’il est désincarné (c’est le système et la hiérarchie qui contrôlent).

Mais qu'est ce qui motive un salarié?

En théorie de la motivation, Victor VROOM explique que ce qui motive les personnes à réaliser une tâche n’est pas tant lié au contenu de la tâche en elle-même, mais bien au processus de contrôle et de valorisation qui leur est donné, le tout dans une logique très basique de maximisation du plaisir au travail, et de réduction minimale des souffrances. A partir de ce modèle V.I.E (valence, Instrumentalité Expectation), nous postulons qu’un système de contrôle vertueux est possible si et seulement si:

• ce que nous devons faire pour le système est « sous notre contrôle » plein et entier,
• nous avons les moyens de nous contrôler nous-mêmes en cours de réalisation (auto-contrôle),
• nous avons les moyens de corriger/rectifier de nous-même immédiatement le cas échéant en concertation avec les personnes réellement concernées (clients – Pairs)

Si un de ces éléments n’est pas présent, le système génère (crée) des tensions supplémentaires (effet vicieux) qui n’ont pas lieu d’être et qui surajoute de la difficulté émotionnelle, relationnelle et managériale. Les entreprises peuvent rapidement progresser sur ce sujet pour faire circuler l’énergie, augmenter la confiance, accélérer l’innovation ordinaire qui fait la différence.

Alors comment réincarner le contrôle ?

Les systèmes de contrôle étant aujourd’hui tellement puissants et précis dans les entreprises, il s’agit surtout de :

• réincarner le contrôle pour permettre l’auto-contrôle permanent,
• d’écrire une nouvelle culture managériale basée sur des modes de pilotage beaucoup plus portés par les intéressés et par le collectif (pairs ou communauté métier)
• d’inscrire une temporalité « normale» pour permettre au temps d’être investi dans l’action plus que dans le « rendre compte ».
• regarder des compteurs nouveaux, ceux qui parlent du présent inscrit dans l’avenir, pas du présent inscrit dans le passé.

Certains secteurs d’activité (finance, banque et assurance) sont suspendus de plus en plus aux règlementations et aux systèmes de contrôles imposés par la législation européenne et mondiale. Tout l’enjeu pour eux est de développer une culture managériale nourrie de clarté, d’incarnation, de confiance, pour faire vivre ces éléments à priori incompatibles, au service des femmes et des hommes de l’entreprise sans lesquels, jusqu’à preuve du contraire, rien n’est possible. A bientôt Pierre EGIDO