Leadership partagé et network leadership

Une lecture centrifuge du rayonnement N’avez-vous rien remarqué depuis que vous lisez les nombreuses productions sur le leadership ou que vous assistez aux conférences florissantes sur ce thème ? Qui est au centre du manège ? Qui est au cœur de l’aventure ? Qui allume la flamme et éclaire le monde de son charisme et de sa puissance ? C’est lui, ce héros Wébérien doté de ce fameux pouvoir charismatique lui conférant une capacité de persuasion des foules qui, en retour, lui accordent obéissance et soumission. Cet homme providentiel, en raison des dons extraordinaires dont il dispose, parvient à faire adhérer à sa vision et ses objectifs, à incarner des valeurs et idéaux collectifs et à mobiliser ses sujets, dans une forme de dépassement voire de transcendance inspirée. Caricatureet vision éculée !? Evidemment, vous avez raison ! Depuis Weber, les choses ont bien changé et les nombreux courants théoriques du leadership proposés depuis permettent une approche plus fine du sujet… Mais en êtes-vous si sûr ? Ne sommes-nous pas toujours dans le même paradigme autocentré où la lorgnette est focalisée sur notre héros autour duquel se définissent les situations et les dynamiques plus ou moins collectives ? Regardons les logiques qui sous-tendent ces principaux courants :

• Les approches par les traits et les compétences (incluant les courants dits de  « l’intelligence émotionnelle ») nous décrivent à l’envi les caractéristiques et savoir-être clés qui font les grands leaders dans une dynamique unipolaire (un pôle d’attraction).
• Les lectures par les styles (Blake & Mouton) ou les situations (Hersey & Blanchard) invitent « l’autre » à la table du leadership mais dans une relation bipolaire (deux pôles).Le leader prend ici la casquette la plus adaptée pour influencer son alter ego et « développer son autonomie » dans une relation en one to one le plus souvent.
• Les modèles dits « transactionnels » posent clairement comme clés de la relation, l’échange des attentes de rôles dans une logique contribution/rétribution où le leader pose le cadre.
• Enfin, le leadership transformationnel, si pertinent soit-il, confère au leader la responsabilité d’inspirer, de proposer une vision (partagée, mais qui initie le partage ?), de fédérer et de transformer le système.

Seules quelques voix dissonantes (théories critiques, Gemmy & Oakley, 1992) remettent en question l’a priori masculin de ces cadres de pensée en soulignant les risques « d’aliénation » liée à l’exclusion des minorités des cercles d’intelligence et de décision (donc de pouvoir). Cette lecture très auto-centrée et masculine du leadership a fort heureusement incité un penseur du leadership comme Robert Greenleaf à suggérer une tonalité plus « féminine » dans l’art et la manière d’obtenir l’adhésion libre et volontaire de la plupart des personnes dans un processus social interactif. Le servant leadership représente de ce point de vue un basculement de perspective intéressant où laisser l’espace et servir est le meilleur moyen de rendre l’homme libre, autodéterminé et influent. Pour autant, lorsqu’il est abordé dans nos séminaires de leadership, la focalisation sur les capacités de ce leader est encore très marquée, l’objectif étant « d’incarner la posture » pour inspirer et répandreautour de soi. C’est de notre faute, certainement… tout comme il est de notre responsabilité d’imaginer et de proposer des modèles plus en phase avec les dynamiques actuelles de nos organisations et de nos clients.

Du centripète au centrifuge

Le cœur du paradigme du leadership est alimenté par une dynamique « centripète » (qui tend à rapprocher du centre en latin) ou le leader est au centre. Il est au départ du voyage vers la création de valeur collective. Or, cette lecture autocentrée ne répond plus aux enjeux des collectifs de travail en 2016 et elle sera carrément « vintage » dans 10 ans. Une récente étude menée par CEBen 2015 auprès de 23 000 dirigeants montre que :

• 80% d’entre eux ont plus de responsabilités
• 76% doivent atteindre des objectifs plus nombreux et plus larges
• 65% doivent obtenir des résultats plus rapidement
• 50% ont un rôle plus global
• 54% ont connu de fréquents changements de responsabilité et de périmètre

A moins que ces mêmes leaders aient trouvé la potion magique du leader omnipotent et extraordinaire de Weber, il parait urgent de modifier leur vision et leurs pratiques de leadership. Il s’agit de passer de cette dynamique centripète à un mouvement centrifuge qui éloigne la lumière et le pouvoir du centre, pour l’exporter vers les frontières et les cercles d’acteurs dans une logique de subsidiarité. Cette nécessaire inversion de flux ne fait finalement que répondre à la logique et à l’intelligence du vivant. On sait depuis plusieurs années maintenant qu’il faut raisonner en termes de flux, mouvement, lien, circulation, auto - organisation, intelligence distribuée, interdépendance, partage, maillage… un des défis majeurs étant de synchroniser toute cette énergie dans un leadership partagé et multipolaire.

Network leadership et leadership partagé

L’entreprise 3.0 est un réseau complexe de contributeurs qui appelle un leadership partagé, voire un network leadership. Le leader utile et facilitant ne peut plus regarder uniquement les contributions individuelles isolées (les siennes et celles de ses collaborateurs), il doit aujourd’hui porter son intérêt également sur les performances croisées, la contribution de chacun à la performance des autres, l’alimentation par chaque partie de l’intelligence du réseau et de l’ensemble. Il est nécessaire de passer d’un leadership direct à un leadership indirectqui permet de :

• Créer des réseaux et espaces de partage, de fertilisation, d’échange
• Influencer chacun pour qu’il travaille avec l’autre
• Favoriser les connections réciproques, auto-organisées et multipolaires
• Alimenter, dynamiser, challenger et oxygéner ces réseaux
• Favoriser l’apprentissage social et la capitalisation partagés
• Créer ou initier les conditions d’agilité et de variété du système
• Favoriser le sentiment de compétence et d’efficacité collective
• Aider chacun à se représenter le tout et à contribuer librement
• Laisser éclore les leaders qui vont développer la performance de ces réseaux…

Tout en garantissant régulièrement la focalisation et l’alignement nécessaire de cette énergie sur la vision et le projet d’ensemble ! Quand vous vous représentez ce nouveau type de leader, comment et où le voyez-vous ? Quel meilleur service, dans cette optique, peut-il rendre à l’organisation ? Quelles postures traditionnelles abandonne-t-il ? Quelles nouveaux savoir être et savoir-faire met-il en œuvre ? Ne comptez pas sur moi pour vous donner LA réponse, à vous de prendre le leadership, réfléchissons ensemble pour dessiner les contours d’un nouveau modèle. A vous lire… Laurent