Intelligence Emotionnelle et Spiritualité au service du Leadership

Ces dernières années, se sont multipliées les recherches scientifiques et les témoignages d’entreprises qui mettent en avant de nouvelles façons de gérer les organisations centrées sur l’autonomie, la confiance, la responsabilité et le collectif. Isaac Getz avec L’Entreprise libérée, Vineet Nayar avec Les Employés d’abord décrivent des situations de management qui ont bouleversé les rapports hiérarchiques et sont loin des codes traditionnels des leaders « guides » et charismatiques. Cependant, même dans ces types d’entreprises, la notion de leadership n’a pas disparu, elle évolue par contre. Ces nouvelles formes d’organisation, qui sont d’ailleurs assez diverses (start-up, coopératives, économie de partage, lean management, entreprises agiles, etc.), valorisent les capacités de réponse de chaque individu et non plus uniquement la vision proposée par un leader clairvoyant et/ou inspirant. Je vous propose dans cet article d’exposer quelques nouveaux courants complémentaires qui symbolisent des nouveaux styles de leadership en phase avec l’évolution des organisations et des ressources humaines :

• Le leadership spirituel ou leadership organique, nouveau courant porté par W. Fry et C. Voynnet-Fourboul, qui permet d’expliquer comment des dirigeants sous tension prennent des décisions en s’appuyant sur leur spiritualité.
• Le leadership émotionnel, qui met en avant l’importance actuelle de la gestion des émotions face au règne de la raison.

 

Comment (essayer de ?) définir le leadership spirituel ?

 Il revient à Fry de poser les premières bases du courant du leadership spirituel.  En France, c’est Catherine Voynnet-Fourboul qui réalise les premières recherches sur ce thème et les présente en 2010 à l’Academy of Management. Depuis ... De nombreuses recherches ont été menées. Fry a conduit plus d’une centaine de recherches dans différentes organisations (écoles, unités militaires, petites et grandes organisations publiques, privées et sociales) et ses résultats montrent qu’il existe une influence très positive du leadership spirituel sur la qualité de vie au travail, l’engagement, la productivité et la croissance des ventes. Fry étend sa théorie au concept de la santé positive, du bien-être psychologique et à la responsabilité sociale de l’entreprise. Selon lui, la source du leadership spirituel réside dans la vie personnelle et provient soit d’inspirations et d’influences positives, soit d’une foi, soit de valeurs altruistes. Selon Kurth, pour renforcer sa spiritualité, il est important d’œuvrer dans quatre directions :

1. se connaître soi-même,
2. respecter et honorer les croyances des autres,
3. être de confiance interpersonnelle,
4. maintenir une pratique spirituelle (faire silence, écouter avec tous ses sens, développer son empathie et sa bienveillance, passer du temps dans la nature, méditer, lire des livres inspirants, faire du yoga ou un sport individuel, écrire un journal…).

En 2009, Voynnet-Fourboul et Lefebvre réalisent une recherche qualitative auprès de vingt dirigeants qui connaissent des situations de forte pression. Ils font l’hypothèse qu’en situation d’épreuves ou d’activité managériale sous tension, le leader a recours à la spiritualité pour l’aider à décider. « Le leader spirituel approche les situations avec une attitude de recul et discernement plutôt qu’en intervenant directement. Il adopte une posture d’ouverture et d’acceptation plutôt que de contrôle, d’humilité plutôt que d’expression forte d’expertise ; le leader spirituel préfère lâcher prise plutôt que de détenir ou retenir, éclairer plutôt que faire lui-même. » Les résultats de cette recherche montrent que le leader spirituel puise ses ressources dans son éducation et les valeurs professionnelles auxquelles il croit. Plus précisément, il tire sa force du pardon, de la charité, du soin de soi et des autres, de l’empathie, du dévouement créatif et de l’accueil des autres. Pourtant, les auteurs soulignent que parler de spiritualité dans l’entreprise reste un défi, un sujet sensible et parfois un tabou, disons-le.  En 2011, Voynnet-Fourboulfait état, dans une autre étude qualitative sur les dirigeants, du fait que la rationalité peut limiter le développement de la spiritualité, que le contexte culturel et social de la France ne favorise pas l’éclosion de la spiritualité, que les femmes sont plus intéressées que les hommes par les techniques spirituelles, que faire confiance à son intuition demeure un gage pour accéder plus facilement à une spiritualité.

Comment (essayer de ?) définir le leadership émotionnel ?

En complément du courant traditionnel, dans lequel les organisations créent les conditions pour que chacun développe des capacités de leadership dans une logique de valorisation du collectif, celui du leadership émotionnel se centre sur l’individu et sa capacité introspective (Avoir mieux conscience de soi pour favoriser une meilleure connaissance de soi). Il renvoie à la capacité du leader à gérer ses propres émotions et celles des autres. En d’autres termes, il place le concept de « compétences émotionnelles » au cœur de la définition du leadership. Bien qu’il soit toujours controversé, le courant des compétences émotionnelles continue de susciter de nombreux travaux. Le concept d’intelligence émotionnelle permet de mesurer l’aptitude d’une personne à accueillir et gérer ses émotions et celles des autres. Deux courants existent pour la représenter et la mesurer : les modèles « mixtes » (Bar-On; Goleman) et le modèle de Mayeret Salovey qui repose sur des habiletés ou capacités cognitives. Celui-ci comporte cinq branches corrélées entre elles :

1. la capacité de percevoir ou d’identifier ses émotions et celles des autres,
2. la capacité de comprendre ses émotions et celles des autres,
3. la capacité à exprimer ses émotions, ses ressentis, ses besoins sous jacents et aider les autres à exprimer les leurs,
4. la capacité de gérer ses émotions et d’intervenir justement face aux émotions des autres,
5. la capacité d’utiliser ses émotions pour prendre des décisions, bien communiquer, établir des priorités, prendre du recul.

C’est avec son ouvrage L’Erreur de Descartes (En s’appuyant sur de l’étude de cas « Phinéas Gage », l’auteur se propose de montrer comment les émotions permettent de nous adapter à l’environnement et pourquoi « pour le bon et le moins bon » elles font partie de la raison (contrairement à ce qu’indique une certaine culture classique cartésienne, d’où le titre évocateur du livre)) que Damasio met en lumière les ressorts de la prise de décision dans l’activité du dirigeant. Il montre que les dysfonctionnements émotionnels (Du type Racket, Collection de timbres, Elastique…) peuvent altérer les décisions et qu’à l’inverse, les émotions peuvent accélérer la prise de décision car l’organisme peut réagir inconsciemment. Romelaer et Lambert démontrent que les émotions sont une aide à la rationalité ; Dejoux expose que les compétences émotionnelles des dirigeants et des managers généralistes sont différentes. Sanchez et Huy montrent que c’est en fonction de leur propre capacité émotionnelle que les leaders sont plus ou moins attentifs aux émotions d’un groupe dans le cas d’un changement stratégique. Haag et Laroche exposent une étude qui prouve l’influence du leader sur les émotions de ses collaborateurs : Ils ont étudié les compétences émotionnelles des dirigeants à partir de leurs discours au sein de comité de direction, lorsqu’ils sont face à des situations de crise. Il en ressort que les leaders, conscients de leurs compétences émotionnelles, arrivent, à travers leur communication verbale, à réaliser une contagion émotionnelle auprès des suiveurs. À l’inverse, les leaders « insensibles » aux émotions « préserveraient leur capacité à être rationnels et ainsi à faire face à des situations difficiles… Mais les émotions ne jouent pas nécessairement contre la rationalité, et la rationalité n’exclut pas les émotions ». Ces auteurs montrent que l’état émotionnel des dirigeants influe sur la qualité des décisions et vice versa. Selon Isenenfin, celles-ci sont en général meilleures lorsqu’elles sont prises dans un état émotionnel modéré, apaisé autant que l’on puisse l’être.

Perspectives de réflexion…

Il semble donc que le leadership efficace contemporain repose aussi (Mais pas que !) sur la synthèse de ces courants traditionnels et novateurs : le fait de tenir compte de l’autre et de ses émotions, la gestion des émotions et le développement d’une spiritualité. Ces courants dépeignent un leader qui, d’une part, ressent le besoin de se connaître, de gérer ses émotions, de puiser dans sa spiritualité en cas de stress ou face à une situation difficile et, d’autre part, un leader qui possède la capacité à lâcher prise pour ne pas mettre en avant uniquement son ego mais l’intérêt du collectif. Ces nouveaux types de leadership viennent compléter la large palette des théories qui se sont succédées dans ce domaine. Ces leaders « NEW GENERATION » sauront trouver à l’extérieur de l’entreprise des réponses à leur questionnement existentiel et à l’intérieur, ils exprimeront un nouveau type de pouvoir accepté car reconnu par l’efficacité de leur action. Ne sommes-nous pas face à l’expression d’une nouvelle forme d’influence qui s’ancre dans les nouvelles formes d’organisation plus collaboratives, plus horizontales, plus digitales, plus partenariales, plus humaines ? Qu’en pensez-vous ? Que ressentez-vous quant à ce sujet ? Est-ce proche de votre réalité ou au contraire vous reconnaissez vous dans cet état de l’art ? A bientôt Mohamed   Vous apprécierez peut-être également :